Small nick 01

Jérôme BENBIHI

Les vrais leviers du bonheur professionnel

 

bonheurprofessionel

Peut-on distinguer bien-être et bonheur en entreprise ? Et si le bonheur ne vient pas du confort d'un certain maternalisme des managers mais plutôt du goût du défi et de la prise de risque ?

Dans son ouvrage « Management, le grand retour du réel » (2017), Philippe Schleiter aborde de façon directe l’ensemble des grands enjeux auxquels sont confrontés au quotidien les dirigeants et managers. Il en appelle à des chefs visibles, des chefs qui parlent, des chefs qui disent oui et qui disent non, des chefs dotés d'une vue propre, des chefs à l'autorité entraînante, des chefs qui préfèrent l'exercice inlassable, et toujours renouvelé…

Consultant spécialisé depuis 15 ans dans la conduite du changement et les projets de trans­formation, Philippe Schleiter puise dans son expérience profes­sionnelle pour remettre en cause les clichés managériaux à la mode. Ainsi, s’agissant du « bonheur professionnel”, il critique le “maternalisme” qui conduit nombre d’entreprises à “chouchouter” leurs employés en leur proposant salles de sport, conciergeries et autres ca­fétérias design… Tout cela est certes confortable, mais ne pourra pas se substituer aux vrais ingré­dients du bien-être pro­fessionnel que sont, par exemple, l’autonomie, les marges de manœuvres, la possibilité de prendre des initiatives et d’acquérir de nouvelles compétences.

Schleiter s'attache à donner aux dirigeants et managers de précieux conseils pour créer ou recréer les conditions de l'engagement dans l'entreprise et s'applique à simplifier la marche à suivre : vision, courage, engagement. Selon lui, pour être réel, un vrai engagement doit s'appuyer sur trois conditions : un coût, un degré de liberté, une prise de décision. « Le sens, qui implique une compréhension nette des choses mais aussi une visualisation de l’intérêt individuel, quel que soit son terrain (valeurs, utilitarisme, fun,…). L’envie et l’émotion, y compris avec sa part d’irrationnel. Le degré de liberté, qui donne réellement le pouvoir sur les choses, et enfin le sentiment d’appartenance à une communauté dont les membres se reconnaissent clairement comme tels et confrontés aux mêmes menaces et opportunités qu’ils vont affronter solidairement. »  La création et la révélation de ces conditions va réveiller un potentiel d’énergie infinie.

Oui, les salariés heureux au travail sont plus engagés, dynamiques et performants que les salariés déprimés… Toutefois, comme le dit Philippe Schleiter, le manager n'est pas une nounou, il doit inspirer la passion plutôt que la compassion, les défis plutôt que les attentions maternantes.

En effet, au travail, au lieu d’être choyés, les employés veulent être « considérés comme des êtres autonomes et responsables, capables de prendre des initiatives, de relever des défis et de contribuer, par leurs efforts, à des œuvres collectives qui les dépassent et dont ils pourront retirer de la fierté». Ainsi, pour contribuer au bonheur professionnel de leurs collaborateurs, les managers doivent préférer la passion à la compassion.

L'entreprise doit proposer aux salariés de se joindre à un dessein collectif, et permettre à chacun d'exister non pas à travers des droits mais par l'accomplissement de devoirs réciproques.

Lorsque les gens rejoignent une entreprise, ils espèrent rejoindre un vrai groupe. Selon une étude portant sur 15 000 salariés, Matthew Killingsworth, chercheur en psychologie à Harvard, a démontré que “le bonheur au travail résulte avant tout de l'interaction avec les collègues, du projet dans lequel nous sommes investis et de la qualité des contributions quotidiennes”, tandis “qu'un salaire élevé ou un titre prestigieux n'ont qu'un impact limité”. Enfin, les salariés ne cherchent pas à gagner le plus possible en en faisant le moins possible. Ils souhaitent certes gagner plus, mais désirent davantage encore accomplir des missions qui leur procurent de la joie et fierté.

Article publié sur LinkedIn

Laissez un commentaire