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Jérôme BENBIHI

Les vrais talents de l’entreprise ne sont pas ceux que l’on croit

 

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Depuis plusieurs années on entend parler d’une « guerre des talents » qui fait rage. Pour la première fois cette expression a été utilisée par McKinsey en 1997 pour décrire les difficultés rencontrées par les entreprises qui veulent recruter des salariés qualifiés. En raison des évolutions démographiques et de la demande croissante de compétences spécifiques, dans de nombreux secteurs, le recrutement devient une "bataille" pour les meilleurs talents.

Dans son analyse sur la notion de talent, Philippe Silberzahn (chercheur et professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation) démontre que les talents de l’entreprise ne sont généralement pas où la direction pense qu’ils sont, c’est à dire parmi les jeunes cadres dynamiques. Le chercheur évoque les différentes possibilités, donnant des indications comment identifier et garder les salariés essentiels à la performance de l'entreprise.

Qu'entend-on donc par talent ? Souvent, dans les grandes entreprises, on considère comme « talents » les bons élèves, les cadres irréprochables venus des meilleures écoles. Mais, si l’on s’en tient à la définition de « talent », le talent est une « aptitude particulière à faire quelque chose. Une capacité, un don remarquable dans le domaine artistique, littéraire. Il s’agit aussi d’une personne douée pour telle activité : par exemple, les jeunes talents ». Alors que dans les organisations, un talent est quelqu’un d’important, quelqu’un qui a du potentiel, ce qui signifie qu’on pense que le talent a un avenir à haut niveau dans l’organisation. Donc être un talent n’est pas propre à l’individu ; cela reflète ce que l’organisation pense de l’individu, ce qu’elle espère en fonction de ses attentes, de ce qu’elle valorise. « On valorise les bons élèves qui répondent bien aux questions alors que le véritable enjeu stratégique dans un monde de ruptures est la capacité à poser les bonnes questions. On conçoit le talent en termes strictement individuels en ignorant que la performance durable ne peut qu’être collective » écrit Philippe Silberzahn. « Dans les faits, un talent, c’est souvent quelqu’un qui n’a rien fait d’intéressant depuis quinze ans mais qui est bien en cour. Quelqu’un qui a soigneusement fait attention d’éviter les projets risqués pour miser sur les valeurs sûres. Qui a passé plus de temps à se faire bien voir au-dessus qu’à travailler en dessous. » Le chercheur nous propose de se poser la question suivante : qui fait vraiment tourner une organisation ? Dans la conception cartésienne du management, la réponse est : ceux qui pensent, c’est-à-dire ceux qui sont plus haut dans la hiérarchie, les chefs. Parce qu’en bas on ne fait qu’exécuter. Philippe Silberzahn rappelle que la notion de talent, et la fameuse expression de « guerre des talents » est née de l’étude du cabinet de conseil McKinsey à propos de l’entreprise Enron, qui recrutait des stars du trading et leur laissait tout liberté pour créer de nouvelles activités. Seuls comptaient les résultats. Cette approche a été célébrée jusqu’au jour où ils ont compris que le talent sans l’éthique mène au désastre. Enron s'est effondré comme un château de cartes. C'était la plus grosse faillite de l'histoire américaine, un gigantesque scandale politico-financier avec son lot de secrets, de compromissions à haut niveau, d'argent.

Alors, est-ce que les talents de l’entreprise, ou plutôt ceux qui sont identifiés comme tels, sont en fait « les mercenaires qui la quitteront à la première occasion, persuadés de leur grande valeur » ? Mais, pendant que ces « talents » mènent leur bataille pour leur prochaine promotion, il faut qu’il y ait des employés qui fassent tourner la boutique. Ce sont donc « les petites mains », qui restent dans la durée et voient passer les talents par la porte…

Au fait, dans beaucoup d’entreprises, ce sont les assistants qui font le vrai boulot, constate Ph. Silberzahn. Ils connaissent l’organisation, sa culture son histoire, ils sont là depuis très longtemps, ils tiennent à l’entreprise malgré le fait qu’elle les traite mal. Ils savent parfaitement bien ce qui va et ce qui ne va pas dans l’organisation. Ils peuvent vous dire qui travaille et qui se fait mousser. Ils peuvent vous régler le plus difficile des problèmes en trois coups de fil, mais les considérer comme talents ça n’est jamais venu à l’idée de personne.

Au bout du compte, dans chaque organisation il y a un petit groupe de gens qui fait tourner la boutique. Ils sont difficiles à identifier de l’intérieur, et parfois même de l’extérieur. Dans un contexte d’hyper compétitivité des entreprises, il est important d’identifier les vrais talents dans son entreprise pour pouvoir les évaluer, leur ouvrir des perspectives, les faire monter en compétences, en leadership et si possible, les garder dans l’organisation.

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