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Jérôme BENBIHI

Les nouveaux défis du management

 Les nouveaux defis du management 580Jérôme BENBIHI CEO ADENIS
 
 

De nouveaux critères sont apparus ces dernières années dans le monde du travail et particulièrement celui de l’entreprise : le sens du travail et les relations humaines. Ces deux notions ont conduit les dirigeants à repenser la manière de motiver leurs équipes.

Démotivation, stress, burn-out, mal-être au travail… Depuis plusieurs années, l’entreprise doit faire face à de nouvelles données qui la forcent à repenser en profondeur sa méthode de management.

Depuis la Seconde Guerre mondiale, les entreprises françaises organisent le travail sur un modèle militaire avec un chef, des ordres, des exécutants et des directeurs des ressources humaines, parfois même d’anciens militaires de carrière, qui veillent en bons inspecteurs des travaux finis, à ce que le travail soit bien fait. Pour rentabiliser et doper la productivité, les salariés sont chargés d’exécuter des tâches toujours plus répétitives. Quant aux primes, elles sont calculées en fonction de l’objectif collectif réalisé.

Du taylorisme à la DPPO

Cette stratégie managériale a un nom : le taylorisme. Le taylorisme consiste à transformer le travail en performance, en contraignant les comportements par des consignes, des process et des règles. Selon cette doctrine, c’est l’organisation qui fait la performance.

En France, le premier bouleversement dans le monde du management a lieu en 1968 avec l’apparition d’un nouveau concept : la direction participative par objectifs ou DPPO. Son but : augmenter la performance individuelle en incitant les salariés à fixer eux-mêmes leurs objectifs. Cette méthode a pour mission de motiver le groupe afin d’augmenter la productivité.

Mais si le concept de DPPO s’est avéré dans un premier temps très efficace, il a bien vite montré ses limites. En effet, avec des objectifs personnels et plus collectifs, les salariés se coupent du groupe et s’isolent. C’est alors le début de ce que l’on appellera plus tard : le culte de la performance.

La mode des open spaces

À la fin des années 1990, la mondialisation, les nouvelles règles financières et les évolutions technologiques vont forcer de nouveau les entreprises à s’adapter. Pour être compétitives à l’international, à l’heure où l’on produit ailleurs toujours mieux et moins cher, elles n’ont pas d’autre option que d’innover. Et cela passe par des équipes plus créatives et des méthodes de travail plus collaboratives.

Mais réconcilier les entreprises avec l’idée de collectif n’est pas chose aisée. C’est toute l’architecture intérieure qu’il faut revoir. Les dirigeants des grandes entreprises françaises vont alors décloisonner les espaces de travail. Finis les longs couloirs de bureaux fermés qui isolent et éloignent les chefs de leurs équipes. Et vive l’open space ! Cette nouvelle organisation de l’espace en bureaux ouverts a pour vocation de favoriser l’échange et de gommer - visuellement tout du moins - la hiérarchie. Le collègue est un semblable, et les relations, facilitées, développent la collaboration, l’entraide, et la solidarité.

Au démarrage, les dirigeants pensaient effectivement que les open spaces allaient favoriser les échanges et ainsi booster la créativité. Mais très vite, ils se sont aperçus que cette nouvelle organisation de l’espace n’améliorait pas la communication entre les salariés et ne favorisait pas le travail collaboratif. Les salariés perdent toute intimité. Sans compter que le fait que tout le monde soit au même niveau conduit les salariés à se surveiller entre eux, conduisant certains à penser que la surveillance du chef n’est plus nécessaire, et donc à se dire même qu’ils n’ont plus besoin de chef.

La pression en hausse constante

Malgré ces aspects négatifs, les open spaces se sont développés et ont évolué jusqu’à devenir aujourd’hui de véritables bureaux flexibles. Finis le bureau nominatif et l’ordinateur personnel. Chacun s’installe chaque jour où il y a de la place. Mais on arrive là aux limites du modèle. Les salariés ne peuvent plus créer de liens avec leurs collègues et parfois même peinent à trouver un bureau pour travailler. Cette évolution a créé chez certains un véritable sentiment d’interchangeabilité et donc d’insécurité.

Pour donner une âme à ces espaces de travail impersonnels, certaines entreprises ont fait appel à des architectes spécialisés pour installer des murs végétalisés, aménager des salles de repos ou des espaces de détente. Mais derrière le décor, la pression ne disparait pas, au contraire, elle ne cesse d’augmenter.

Car depuis plusieurs années, les managers exercent de plus en plus de pression sur leurs salariés, leur demandant de faire preuve de toujours plus de disponibilité, de flexibilité, de mobilité et d’innovation. Alors que dans le même temps, ils ne récoltent pas davantage de reconnaissance. Concentrés sur les objectifs à atteindre et sur les plans de restructuration à mettre en place, les dirigeants ont négligé les métiers, et surtout le sens même du travail alors que de nos jours c’est l’un des aspects que les salariés privilégient le plus : se sentir utiles.

Conjuguer bienveillance et exigence

Comment redonner du sens au travail ? En adoptant une organisation du travail à la fois bienveillante et exigeante. Concrètement, cela signifie que les managers doivent fixer des objectifs réalisables, complimenter, être optimistes, reconnaître leurs erreurs et repérer les personnes en souffrance.

Pour ce faire, certains chefs d’entreprise n’ont pas hésité à mettre en place des temps de parole au cours desquels les managers peuvent évoquer de manière confidentielle une situation personnelle ou professionnelle. Tout le monde est concerné par les mêmes problématiques : les parents, les enfants, la santé, les séparations et les problèmes d’argent. Libérer la parole au sein de l’entreprise sur ces sujets-là peut permettre aux managers de mieux gérer leurs équipes.

D’autres ont choisi de mettre en place un système bienveillant en désignant un groupe de salariés volontaires chargés de veiller sur leurs collègues. Choisis pour leur altruisme, ils repèrent les salariés qui traversent un moment difficile et leur proposent leur aide, dans la plus stricte confidentialité.

Enfin, le must dans le domaine est sans doute l’apparition d’un tout nouveau poste au sein de l’entreprise : le « chief happiness officer », ou manager du bonheur ! Attention toutefois à ne pas atteindre ici les limites de l’innovation en conduisant paradoxalement à créer davantage de stress chez les salariés puisqu’il s’agit là encore d’un nouveau chef.

Mais une nouvelle ­ révolution est déjà en marche : le travail à domicile. Permettant de concilier vie privée et vie professionnelle, d’échapper aux temps de transports et de se libérer de la contrainte des horaires, le télétravail séduit chaque jour plus de Français. Le télétravail peut être très positif à condition que son usage soit modéré. En effet, si le salarié le pratique trop souvent, il risque de s’isoler et de se couper totalement de la vie de l’entreprise.

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